Ledarskapligt - om effektivitet

Ett ofta förbisett faktum är att organisationer med effektiva medarbetare och bra produkter vanligtvis går bra. Låter självklart, men ändå. Vad som är bra produkter avgör kunderna. Men vad gör organisationer och medarbetare effektiva?

För att kunna vara effektiv i reell mening, dvs för att faktiskt påverka produktkvaliteten, ska det man arbetar med vara nära anknutet till organisationens kunder och/eller produkter. Den vars arbetsuppgifter befinner sig mer än ett steg bort från kunderna och/eller produkterna ger väldigt lite bidrag till produktkvaliteten och därmed till organisationens effektivitet. Så den primära goda principen för vilket ledarskap som helst är att avlägsna allt och alla som inte tydligt bidrar positivt till kvalitet och resultat.

Rått uttryckt: De som talar MED kunder behövs. De som talar OM kunder behövs inte. De som skriver testkod behövs. De som skriver policies för testkod behövs troligen inte. Och så vidare. Var konsekvent. Allt som verkar nödvändigt vid en första anblick är det inte vid närmare granskning.

Men omorganisera inte, om det inte behövs på grund av fundamentala ändringar i organisationens affärer. Den organisation du har duger i regel, skillnaden i effektivitet mot alternativa organisationssätt brukar vara försumbar.

Den andra goda principen för vilket ledarskap som helst är att se till att ha effektiva medarbetare. Men, om du nu har skapat en organisation som har alla förutsättningar att vara effektiv, vad gör de medarbetare du har kvar till effektiva medarbetare?

Inse faktum: arbete suger. Kloka människor värderar tid med nära och kära och tid med människor som delar deras intressen och värderingar högre än arbetstid. Du vill faktiskt inte ha medarbetare som prioriterar arbetet främst, de kan vara riktiga skitstövlar i andras ögon. Du vill ha medarbetare som är effektiva tillsammans. Du vill ha medarbetare som är effektiva under den tid de tillbringar på arbetet. Och effektiva är de bara några få timmar om dygnet. Väldigt få människor är effektiva på jobbet efter klockan fem.

Du vill helt enkelt ha nöjda och lyckliga medarbetare. Men arbete är dåligt som kreatör av lycka. Ge medarbetarna tiden att hitta lyckan någon annanstans.

En ledare kan inte göra mycket för att skapa lycka, men hen kan göra hur mycket som helst för att döda den. Tricket är att släppa taget. Och det är metoden för att skapa effektiva medarbetare: håll dig undan. Ge plats för medarbetarna. Se till att de kan gå hem klockan fem med gott samvete. Senast. Alltid.

Men "håll dig undan" är ingen vidare befattningsbeskrivning för en ledare. För att motivera sin existens behöver ledaren faktiskt göra lite arbete också. Exempelvis:

• Ta bort hinder och störningar. Ta till exempel bort skitstövlar. OK, de kan vara hur duktiga som helst på det de gör. Men de negativa effekterna på allt och alla andra är nästan alltid för stora för att det ska uppvägas av en aldrig så bra prestation. 
• Se till att dina medarbetare lär sig något varje dag. Idealet är att det de lär sig är tillämpbart i arbetet, men alla nya kunskaper vidgar kompetensen. Se till att alla delar sin kunskap med kollegorna. Låt medarbetarna gå på utbildning och berätta för övriga vad de lärt sig. Tillåt experimenterande (inom gränser, förstås). Dra lärdomar av misstag. 
• Lär ut effektiva arbetssätt. Håll möten korta och fokuserade. Strunta i lågprioriterade aktiviteter och förklara varför. Jaga tidstjuvar. Ta bort onödiga regler, t ex dresskod, formatmallar, standardverktyg. Låt medarbetarna fritt välja det som främjar effektiviteten bäst.

Det handlar helt enkelt om alla de där små vardagliga aktiviteterna som bygger upp en effektiviteskultur. Och den - effektivitetskulturen - ligger inte i "the big picture", den ligger i vardagen.

Sammanfattning:

Ta bort så mycket onödigt som möjligt. Se till att du har friska, glada och effektiva medarbetare. Sätt målen och håll dig undan. Var ett gott exempel. Se till att medarbetarna går hem klockan fem.

"Creativity is allowing yourself to make mistakes. Art is knowing which ones to keep." Låt konst uppstå. Då kommer du att åstadkomma mirakel - förr eller senare.

Jag lovar.



Resonemanget ovan är en fri bearbetning av kapitel 26 i Scott Adams bok "The Dilbert Principle". Där beskrivs hans alldeles utmärkta "New Company Model: OA5". Resonemanget är tillämpligt på all kreativ verksamhet och nästan all tjänsteproduktion. Det fungerar nog mindre bra i processindustri. Men det funkar alltid på ledarskap.

PS: Det är kul med författare som klarar att vara ytterst seriösa i oväntade sammanhang, som Scott Adams. T ex är allt du behöver veta om långsiktigt sparande sammanfattat på en sida (!) i hans bok "Dilbert and the Way of the Weasel". Läs, och bespara dig från dyra rådgivnings- och förvaltningskostnader! /HP

PPS: The Dilbert Principle: All people are idiots. /HP

Hängslen eller livrem? Både och. Alltid.

Den säkraste strategin för att få hög tillgänglighet och dataintegritet är att bygga bort orsakerna till avbrott och dataförluster. Konsekvent tillämpat skulle det kunna leda till en situation där avbrott och dataförluster är virtuellt omöjliga, dvs extremt osannolika.

Bygger man bort orsakerna till avbrott och dataförluster behöver man inte kontinuitets- och DR-planera, kan man tycka. Men det ena utesluter verkligen inte det andra.

Att bygga hög tillgänglighet kan bli dyrt. Få har råd att vara så konsekventa - man tar risken för mänskliga fel och tekniska haverier, t ex. Då måste verksamheten som stöds av IT planera för att hantera de avbrott och dataförluster man kan drabbas av, om än mycket sällan (kontinuitetsplanera), och IT måste planera för att komma igång igen och återskapa så mycket av förlorad data som möjligt (DR-planera, helt enkelt).

Att man minskar sannolikheten för omfattande avbrott som berör flera kärnprocesser (ökar MTBF) betyder inte att man inte behöver förbereda verksamheten på att hantera ett omfattande avbrott som berör flera kärnprocesser.

Att man minskar sannolikheten för stora dataförluster (minskar RPO) betyder inte att man inte ska kunna hantera stora dataförluster.

Att man reducerar den sannolika maximala avbrottstiden (minskar MTTR och RTO) betyder inte att man inte behöver kunna hantera långa avbrott.

Vaffödedå?

För att alla avbrott inte är IT-avbrott. För att vi talar om sannolikheter. För att det finns människor i processerna.

Till exempel.

Internet är knäckt! Och?

Idag gör media ett stort nummer av "nyheten" att det finns bakdörrar i flera kryptoprodukter och att NSA, FRA m fl har förmågan att "knäcka internets kryptering", dvs att på olika sätt ta sig förbi https och andra säkerhetsprotokoll. NSA ska också ha övertalat några leverantörer att göra sina kryptoprodukter medvetet svaga. Detta upprör bland andra Bruce Schneier, med rätta.

I sak är detta inget nytt, vi har "vetat" detta länge, eller åtminstone utgått från att det kan vara så. Men det är inte bara NSA och FRA som kan utnyttja inplanterade bakdörrar och svagheter. "Nyheterna" antyder en betydligt större hotbild.

Den politiska frågan är om ändamålen alltid helgar medlen. Måste man alltid acceptera konsekvenserna? Jag tycker inte det. Men nu är vi där vi är och får använda de kunskaper vi har för att välja hur vi agerar. Så nu koncenterar jag mig på säkerhetsfrågan från ett kommersiellt perspektiv.

"Nyheterna" ger god anledning att fundera igenom den egna verksamhetens hot, sårbarheter, risker och skydd. Inledningsvis på övergripande nivå, sedan baserat på hur olika grupper av information klassificerats med hänsyn till skyddsvärde – främst i detta sammanhang bör man beakta sekretess och dataintegritet.

Låt oss bara inte göra misstaget att tro att problemen bara gäller "internet". Alla former av lagring, bearbetning, transport och presentation berörs. Hur vi agerar borde bero på hur eventuella lyckade angrepp påverkar vår förmåga att nå våra mål, så att ta reda på de väsentligaste riskerna borde ha prio #1.

Lösningarna som sådana definieras sällan av tekniken, men tekniska åtgärder behövs för att realisera många av de möjliga lösningarna.

I de flesta kommersiella sammanhang behöver man beakta två analysperspektiv för att kunna fatta kloka beslut om handlingsväg: Angriparens och offrets - om vi begränsar oss till scenarios som avser en illasinnad omvärld. Vårt skydd påverkar bådas lönsamhet. Tricket är att hitta ett skydd som gör angreppet olönsamt samtidigt som det bevarar vår lönsamhet.

Ett av problemen är att angriparen och offret kan ha olika definitioner av "lönsamhet".

En aspekt som redan kommit upp i informationsflödet är e-legitimationers säkerhet. Om den tekniska säkerheten är mindre än vi trott adderar det till utfärdande- och användarosäkerheterna. Var går gränsen för att man ska våga förlita sig på produkterna?

Än så länge kan man sitta relativt lugnt i båten, under förutsättning att man inte använder för många proprietära lösningar. Öppna standarder och transparenta implementationer har aldrig varit mer viktiga än nu.

Men det jag skrivit här är väldigt grundläggande. Förhoppningsvis är detta vad som redan görs "därute". Det vi säkerhetsproffs kan göra, bland annat, är att hjälpa till med lösningsprinciper, konsekvensanalyser och implementering. Och om våra kunder inte ens har grundläggande säkerhetsfunktioner igång, hjälpa till med hot- sårbarhets- och riskanalysarbetet.


Be careful out there - and at home...